De sessie is een organisch vervolg op het eerste DUX-tafelgesprek eerder dit jaar. Eerder ging het over sociale veiligheid op de werkvloer, zo legde DUX partner Jitteke Runia uit. ‘Dat wat we hier toen aan tafel bespraken, riep vragen op over de relatie tussen bestuurder en toezichthouder. De inhoudelijke feedback die we van de gasten kregen, hebben we vertaald naar de inhoud van vandaag.’ Het resultaat hiervan was een ontspannen avond met zowel een plenair programma als kleinschalige tafelgesprekken met gelijken.
Het belang van kwetsbaarheid
De behoefte om met mensen in vergelijkbare positie te praten over de kansen en obstakels als het gaat om de relatie tussen bestuurders en leden van de RvT, komt voort uit verschillende hoeken. Zo waren er relatief nieuwe bestuurders, of ervaren bestuurders met nieuwe toezichthouders. Deze avond gaf hen de ruimte om nieuw perspectief bij elkaar op te halen. Dit ging verder dan de praktische kant van zaken: ruimte voor kwetsbaarheid in het functioneren was minstens zo belangrijk. ‘Je kwetsbaar opstellen bij iemand die uiteindelijk over jouw functioneren oordeelt, is lastig. Tegelijk is het belangrijk om duidelijk te kunnen maken tegen welke problemen je aanloopt in je rol als bestuurder en wat je nodig hebt: van de toezichthouder, of anderen binnen je organisatie. Hoe bouw je aan een goede relatie met een toezichthouder die ook jouw werkgever is?’ Dat in dit soort situaties een goede coach kan helpen door een onpartijdige rol te spelen, bleek een gedeelde conclusie. ‘En ruimte maken om regelmatig een-op-een met elkaar te spreken. Niet alleen maar tijdens een vergadering, maar juist daarbuiten.’ Hiermee versterk je de relatie en wordt het gemakkelijker om je kwetsbaar op te stellen, want aan een relatie moet je werken, zo onderstreepte ook Paul in zijn verhaal.
Transparantie schept vertrouwen
Een belangrijke basis voor een goede relatie is goede communicatie. Veel bestuurders blijken te worstelen met het vraagstuk wanneer je iets wel of niet deelt. En wanneer dan, en met wie? Uit angst dat de RvT in controle-modus zal schieten, wordt daarom soms te weinig gedeeld. ‘Transparantie schept vertrouwen en vertrouwen schept vrijheid’, zo legt Stamsnijder uit. Een ervaring die door meerdere aanwezigen onderstreept werd: ‘Het pad uitstippelen, laten zien dat je snapt wat er gebeurt en dat je ermee bezig bent, creëert rust en vertrouwen. Dat geeft onze toezichthouders de ruimte om afstand te nemen.’
Iets dat niet altijd makkelijk is, zeker niet ten tijde van crisis, zo is de ervaring. Stamsnijder zegt daarover: ‘Een van de verschuivingen in het landschap van en de relatie tussen bestuurder en RvT, is de mogelijkheid om minder vanuit normen en regels en meer vanuit waarden en drijfveren te werken. Kennen we van oorsprong het hameren op de cijfers; tegenwoordig loont het om meer te kunnen leunen op de motivatie en gedeelde waarden. De kritische kanttekening vanuit de zaal was dat het één niet zonder het ander kan. Regelgeving en de afspraken die zijn vastgelegd in de corporate governance geven, net als directe feiten en cijfers, een houvast. Vanuit die basis kan meer ruimte ontstaan. Onmisbaar hierin is rolzuiverheid. Weten wat je van elkaar mag verwachten draagt bij aan de veiligheid die nodig is om je werk als bestuurder te kunnen doen.
Weten waar je mee bezig bent
Weten dat je voor hetzelfde grotere doel gaat, schept vertrouwen. Maar: hetzelfde willen is één ding, hetzelfde weten is iets heel anders. En daar zien de aanwezigen nog ruimte voor verbetering; hun RvT meenemen in wat het werk inhoudelijk betekent. En, zelfs als dit wel het geval is, dan is kennis van hoé iets gaat vaak niet aanwezig. Zoals één van de bestuurders aangaf: ‘Ze snappen heel goed wat inhoudelijk belangrijk is, maar gaan soms voorbij aan de politieke gevoeligheid. Ik lijk maar niet te kunnen uitleggen waarom het niet zo makkelijk is om iets door te voeren als dat zij denken dat het is.’ Tijdens de sessie bleek dat het voor veel directeur-bestuurders neerkomt op het goed onderscheiden van feiten, meningen en belangen. ‘Willen we op de juiste manier en met de juiste inhoud communiceren, dan is het onderscheid tussen interessant en relevant van belang. Zo haal je het maximale uit ieders tijd en moeite en dus ook uit je relatie.’
De (zelf)evaluatie evalueren
Om zowel de relatie te verbeteren, als om echt te ‘weten hoe het werkt’, is een (zelf)evaluatie een belangrijke tool. ‘En tevens de meest ondergewaardeerde’, zegt Stamsnijder. In de zaal wordt instemmend geknikt en eenmaal aan tafel wordt meer dan eens toegegeven dat de evaluatie misschien wel eens toe is aan een evaluatie. Evaluatie is het moment om opnieuw onder de loep te nemen wat je van elkaar verwacht, want wat als de voorzitter de regie niet neemt? Dit is tevens de plek en het moment van waaruit een goede relatie tussen bestuurder en RvT kan ontstaan. De ruimte geven om vrijuit te spreken, van elkaar te leren en op een volwassen manier met elkaar te groeien. Een toezichthouder die achter elke competentie klakkeloos een vinkje zet, helpt niemand. Voor een effectieve evaluatie moeten zowel bestuurder als toezichthouder zich kwetsbaar durven opstellen en het wederzijds als opbouwende kritiek beschouwen. Meer aandacht voor zelfreflectie en werken aan een persoonlijke relatie, kan veel problemen voorkomen.
Maar wat als alles goed gaat?
Een persoonlijk contact versterkt de relatie en daarmee in veel gevallen ook de samenwerking: op elkaar durven leunen, elkaar weten te vinden en samen vooruit kunnen bewegen. Maar soms ben je wellicht ook wel te comfortabel met elkaar. ‘Ik vraag me soms af of het niet té goed gaat. We zijn het zó met elkaar eens, er schuurt niets.’ Het kan tenslotte juist fijn zijn om een kritische sparringpartner te hebben, om elkaar scherp te houden. Deze conclusie leidde tot de overweging om dit bespreekbaar te maken bij de RvT. Hen te vragen of zij dit ook zo ervaren. En zo ja; wat wil je daar dan mee doen?
Bezoldiging van de Raad van Toezicht
Over de bezoldiging van toezichthouders was een minder sterke consensus. Als voorbeeld en reden om het wel te doen, noemde Stamsnijder the moral high ground: het risico dat sommige leden zich verheven voelen omdat ze het vrijwillig en dus onbaatzuchtig doen. Iets wat een bestuurder (verder) ondergeschikt zou maken. Aan tafel werd daarop aangevuld dat er situaties voorkomen waarbij de Raad van Toezicht haar handen ergens vanaf trok, want ‘ze deden het er maar vrijwillig bij, dus zoveel (verantwoordelijkheid) mocht er niet van hen verwacht worden.’ Hoewel een bezoldiging in sommige gevallen voornamelijk symbolisch is en die vijf- of tienduizend euro per jaar het verschil niet zou maken, zou het wel de illusie van vrijblijvendheid wegnemen. Want dat is één ding waar men het over eens is: vrijwillig is niet vrijblijvend. Anderen waren van mening dat commitment niet met bezoldiging te maken heeft, maar met intrinsieke motivatie. En als de juiste personen op hun intrinsieke motivatie worden aangesproken, dan is het niet de bezoldiging die uitmaakt voor het commitment. Daarbij: in een sector waarin budgetten toch vaak beperkt zijn, kan het geld vast beter besteed worden.
Food for thought
Net zoals de vorige editie én de aanstaande, werken we met food for thought: onder het genot van lekker eten en een drankje met elkaar het gesprek aan gaan. De diepte in over onderwerpen waar je vaker niet dan wel met je gelijken over kunt sparren. Later dit jaar schijnen we ons licht op de andere kant en nodigen we leden van de Raad van Toezicht uit.
